Xây dựng CHIẾN LƯỢC là phải biết nói "KHÔNG"

Từ xây dựng chiến lược đến thực hiện chiến lược là cả một quá trình. Làm thế nào để chiến lược được thực hiện thành công là câu hỏi mà nhà quản trị lẫn nhân viên trong công ty đều quan tâm. “Xây dựng chiến lược là phải biết nói không”? Vậy, nói không với ai và nói không như thế nào mới đem lại hiệu quả?

Ngày đăng: 07-09-2016

2,166 lượt xem

Bởi: David Maister

Tôi đã được giúp đỡ bởi một công ty toàn cầu danh tiếng trong việc khám phá chiến lược làm sao để đạt được đẳng cấp cao hơn trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng. Chúng tôi đã thảo luận về nhiều cách đầu tư nguồn lực và tái thiết kế quy trình để hoàn thành được mục tiêu này. Buổi thảo luận càng kéo dài thì sự không thoải mái giữa các thành viên trong tổ chức lại càng tăng cao.

“Nhưng còn những khách hàng không muốn liên hệ một cách chặt chẽ với doanh nghiệp thì sao?”, họ hỏi tôi. “Chúng ta sẽ phải làm gì với họ? Không phải chúng ta sẽ mất một tỷ lệ khách hàng hiện tại đáng kể vì ta làm những việc mà họ không muốn sao?”.

“Có”, tôi trả lời. “Một chiến lược không chỉ là việc lựa chọn thị trường mục tiêu, mà còn là việc thực sự tạo ra một tổ chức kinh doanh để đem đến những lợi ích tốt hơn cho khách hàng một cách nhất quán.”

“Nhưng xét đến những phương pháp thay thế,” tôi trả lời tiếp. “Bạn có thể thử thiết kế một doanh nghiệp sao cho có thể đáp ứng được đa dạng những sở thích và nhu cầu, phục vụ từng khách hàng trong từng nhóm một cách khác nhau, dựa theo từng mong muốn cá nhân của họ.”

“Sự hấp dẫn thị trường mà bạn có lúc này sẽ chuyển thành: “Nói cho chúng tôi biết bạn muốn chúng tôi làm gì cho bạn và chúng tôi sẽ làm như vậy. Chúng tôi sẽ làm gì đó cho những khách hàng khác vào ngày mai!”.

“Bạn có thể sẽ đạt được mục tiêu bằng cách này, nhưng không chắc rằng bạn sẽ có thể đạt được sự khác biệt cạnh tranh hoặc danh tiếng, ngoại trừ những người sẽ làm tất cả cho bất cứ ai miễn là họ được trả tiền. Tôi không nghĩ bạn lại muốn có một hình ảnh như vậy”.

Cuối cùng cũng có người đã nói lên được điều mà mọi người đều suy nghĩ: “Nhưng chúng ta có được động lực để từ chối một hoạt động kinh doanh nào đó hay không? Chúng ta có thực sự tự tin để nói với những khách hàng đang trả tiền cho chúng ta rằng mình không phải là sự lựa chọn đúng của họ hay không? Xây dựng chiến lược là nói không với khách hàng, suy nghĩ này có chính xác hay không?”

Câu trả lời của tôi là gì? “Bạn không chỉ nên làm như vậy, mà đó là cách duy nhất để bạn có thể đạt được bất kỳ chiến lược ưu việt nào, chiến lược quyết định hoạt động kinh doanh nào mà bạn sẽ phải từ chối.”

Xây dựng chiến lược là nói không một cách khéo léo.

Xây dựng chiến lược là nói không một cách khéo léo.

Chiến lược tập trung (Focus Factory)

Một trong những bài học đầu tiên mà tôi được dạy ở Đại học Havard vào năm 1970 là nguyên tắc “focused factory” (chiến lược tập trung) của Wickham Skinner. Không công ty nào có thể làm tốt tất cả mọi thứ cùng lúc, Giáo sư Skinner khẳng định.

Một doanh nghiệp cung cấp chất lượng cao nhất chưa chắc đã đạt được chi phí thấp nhất, và doanh nghiệp nào có thể phản hồi lại nhiều yêu cầu của khách hàng chưa chắc đã đem lại những phản hồi nhanh chóng. Bất kỳ doanh nghiệp nào cố tạo cả 4 ưu điểm về chất lượng, chi phí, sự đa dạng và nhanh chóng cũng sẽ đi đến thất bại.

Đây không chỉ là quan điểm về hoạt động kinh doanh, mà còn là quan điểm marketing. Để có được sự khác biệt trên thị trường, bạn cần phải được biết đến vì một điều gì đó đặc biệt. Chỉ được biết đến thôi là chưa đủ. (Đó là sự nhận diện thương hiệu, được nhận biết về thương hiệu không giống với sự khác biệt). Và bạn không thể nổi tiếng vì một điều gì đó nếu như thỉnh thoảng bạn mới làm điều đó.

Xây dựng chiến lược thành công là biết nói “không” và phải đặc biệt.

Xây dựng chiến lược thành công biết nói “không” và phải đặc biệt.

Cốt lõi của việc có được một chiến lược đó là lựa chọn một cách chọn lọc các tiêu chí mà công ty muốn cạnh tranh, và sau đó, sáng tạo + có kỷ luật trong việc tạo ra một hoạt động kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp mang lại những ưu điểm đặc biệt đó.

Ví dụ như Mc Donald’s. Đối với những khách hàng xem chi phí thấp và sự nhanh chóng là quan trọng, thì Mc Donald’s rất khó để đánh bại, vì thương hiệu này đã được tối ưu hóa việc định vị thị trường rõ ràng.

Tuy nhiên, nếu có ai bước vào cửa hàng Mc Donald’s và nói, “Tôi muốn gọi món cari hôm nay”, người cung cấp dịch vụ sẽ không trả lời rằng: “Chắc chắn rồi. Điều đó sẽ giúp tăng doanh thu của chúng tôi. Hãy đợi tôi tắt lò nướng và chuẩn bị món này cho quý khách.”

Thay vào đó, câu trả lời (ngoại trừ ở Ấn Độ) sẽ là, “Xin lỗi quý khách, nhưng chúng tôi không thể đáp ứng hết tất cả các nhu cầu của tất cả khách hàng. Có lẽ tôi có thể giúp quý khách tìm một nhà hàng nào đó gần đây có món mà quý khách cần.”

Vì các công ty cứ tiếp tục tìm hiểu về các chi phí của họ, doanh nghiệp sẽ lụi tàn nếu như bạn cứ cố làm hài lòng tất cả các phân khúc thị trường. Nhóm khách hàng mà bạn muốn thu hút càng rộng, hoặc dịch vụ mà bạn muốn cung cấp càng nhiều, doanh nghiệp của bạn sẽ càng ít có khả năng làm theo ý khách hàng trong từng phân khúc.

Nếu bạn không bao giờ nói “không”, bạn sẽ chỉ là một công ty không có gì khác biệt, cố gắng làm tất cả mọi thứ, mỗi thứ một chút và, như Skinner khẳng định, công ty đó sẽ chẳng chuyên về cái gì trong những thứ đó cả.

Tại sao nó lại khó?

Những vấn đề này mặc dù đã rất rõ ràng, nhưng để biến nó thành thực tế thì lại rất khó. Thực tế của hầu hết các doanh nghiệp là họ rất khó nói “không” với những cơ hội có thể làm-ra-tiền.

Dick Tyler, đối tác quản lý của Công ty Luật Cameron McKenna tại Anh cho rằng, “Điều khó nhất trên đời đối với các nhà kinh doanh chuyên nghiệp đó là phải từ chối một công việc nào đó. Điều này xúc phạm mong ước mãnh liệt là được tất cả mọi người yêu thích, nó tạo cảm giác bất an và ảnh hưởng tiêu cực đến cả những điều tốt đẹp nhất của chúng ta. Khoảnh khắc khi chúng ta không được làm việc, chúng ta nghĩ mình sẽ không bao giờ làm việc lại được nữa.”

Trường hợp này càng tệ hơn bởi nhiều nỗ lực rành rành của doanh nghiệp, muốn biến mình thành “điểm dừng mua sắm 1 lần” với nỗ lực cao khi cung cấp dịch vụ bổ sung cho khách hàng. Hầu như không ai nghĩ xây dựng chiến lược là cần phải biết nói “không”, biết từ chối khách hàng đúng lúc.

Rất nhiều doanh nghiệp đã phát triển và ưu tiên mở rộng quy mô chiến lược của họ hơn là sự khác biệt. Thay vì nhận dạng và thực hiện một chiến lược định vị thị trường rõ ràng, nhiều công ty lại có chủ ý theo đuổi chính sách: “Nếu bạn cần, tôi sẽ có thể làm được!”.

Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra cái giá của việc này - việc thiếu sự tập trung và tạo danh tiếng - là trong khi nó giúp bạn có thêm nhiều hoạt động kinh doanh, có thể nó lại tích cực ngăn bạn tạo được danh tiếng trong việc trở thành một trong số những doanh nghiệp tốt nhất - công việc hấp dẫn nhất sẽ dành cho những khách hàng hấp dẫn nhất.

Một khái niệm khác mà tôi được dạy ở trường kinh doanh đó là “vòng quay bán lẻ”. Hình như đó là một triệu chứng thường gặp khi những cửa hàng bán lẻ thường thành công bằng cách định vị mình khác biệt trên thị trường, nhưng sau đó lại tiếp tục lún sâu vào việc chạy theo doanh thu, lún vào việc bán tất cả mọi thứ để không ngừng mở rộng phạm vi khách hàng của mình.

Dần dần, cửa hàng đó cuối cùng cũng trông giống như các cửa hàng tổng hợp khác, và sẽ bị vượt mặt bởi những doanh nghiệp thành công mới - những người quay lại với những gì cốt lõi, lập nên các cửa hàng tập trung với sự thu hút một cách khác biệt và rõ ràng (và bắt đầu xoay vòng lại theo chu trình).

Giữ trạng thái đúng và tập trung cho một chiến lược đã và sẽ luôn là điều khó thực hiện.

Sự thèm khát mở rộng số lượng (và việc sử dụng các tiêu chí quản lý để nhấn mạnh nó) có nghĩa là nhiều cá nhân và tổ chức thường cảm thấy không thoải mái (hoặc thậm chí bị shock) với ý niệm rằng, để hoàn thành một chiến lược khác biệt, họ sẽ cần phải từ chối những công việc mà các đa số các đối thủ có thể sẽ muốn làm.

Câu trả lời của tôi là (như tôi đã tranh luận trong bài viết trước “Chiến lược và những tên hút thuốc béo phì) bạn không thể nhận lại những lợi ích từ một chiến lược mà bạn không thực hiện, và những biện pháp mà bạn chưa chắc đã làm. Chiến lược không phải là việc thấu hiểu một điều gì đó - hay lên kế hoạch về nó - mà đó là việc có được động lực để khiến nó xảy ra. Bạn không thể để những người khác, thậm chí khách hàng của bạn xác định tốc độ tạo ra sự khác biệt của chính bạn.

Trải nghiệm cá nhân

Khi tôi mới rời bỏ việc học tại trường Havard và ra mắt việc kinh doanh về tư vấn của mình, tôi đã rất sợ hãi. Lần đầu tiên trong đời, tôi ký tên vào hợp đồng thuê văn phòng và có nhân viên đầu tiên của mình.

Tôi đã có mơ ước rằng (thực ra vào thời điểm đó gọi là hy vọng thì đúng hơn) tôi có thể phân biệt bản thân với xu hướng quản lý tư vấn chung chung khác bằng cách tập trung vào một lĩnh vực đặc biệt - công ty dịch vụ chuyên nghiệp.

Tuy nhiên, một trong những cuộc gọi đầu tiên mà tôi nhận được là từ một nhà sản xuất xe hơi, người từng biết về những công việc tôi đã làm khi còn là một giáo viên về lĩnh vực dịch vụ khách hàng tổng hợp. Tôi sẽ thế nào - họ hỏi - nếu đào tạo về dịch vụ khách hàng lẻ cho các thương nhân của họ?

Bạn có thể nhìn thấy vấn đề. Tôi muốn tiền ư? Tôi chỉ mới bắt đầu. Nhưng nếu tôi dành thời gian đào tạo khát quát về dịch vụ khách hàng cho các thương nhân xe hơi, tôi sẽ không khiến cho bản thân trở nên đặc biệt với tư cách là một người tư vấn. Tôi sẽ chỉ là một gã chỉ có khả năng làm bất cứ gì mà những người khác có thể làm.

Tôi phải đưa ra lựa chọn. Tôi có tin tưởng vào chiến lược của mình và tôi có động lực biến nó thành sự thật hay không, hay tôi sẽ thấy thiếu an toàn đến mức bản thân sẽ bị cuốn ra khỏi chiến lược của mình và bị cám dỗ bởi sự hứa hẹn của đồng tiền?

Tôi không nói sự lựa chọn này là dễ dàng, và tôi cũng không nói tôi là người tài giỏi (hay cao quý) hơn ai khác, vì tôi đã bỏ qua cơ hội và chọn đi theo chiến lược khác biệt của mình, đi theo con đường khẳng định ý niệm xây dựng chiến lược là nói “không” với khách hàng một cách khéo léo và đúng lúc.

Tôi đang nói rằng đối diện với những quyết định là cốt lõi của việc có một chiến lược. Nếu bạn không có động lực, bạn sẽ không bao giờ hoàn thành được chiến lược khác biệt hóa.

Và, đương nhiên, động lực là một trong những yếu tố không dễ tìm. Đó là lí do tại sao nó là nguồn lực quan trọng của một lợi thế cạnh tranh!

Xây dựng chiến lược cần có động lực và phải biết nói “không”.

Xây dựng chiến lược cần có động lực và phải biết nói “không”.

Viện cớ, bào chữa

Thậm chí khi mọi người thừa nhận tất cả những điều trên, họ vẫn sẽ viện ra nhiều lí do để giải thích tại sao họ lại không đủ khôn ngoan (hay thậm chí bị cấm) để nói “Không”.

Nhiều người lo lắng rằng họ sẽ bị nhìn nhận là chưa đủ nhanh nhạy hoặc giống như một nhà cung cấp dịch vụ tệ hại nếu như họ từ chối phục vụ một khách hàng hiện có và nhu cầu mới của khách hàng đó. Họ nghĩ rằng khách hàng sẽ nghĩ sai về họ nếu như họ nói “Chúng tôi không muốn phục vụ nhu cầu khác của quý khách”.

Tuy nhiên, điều này là không đúng. Những gì bạn nói với khách hàng của mình không phải là “Chúng tôi không phục vụ nhu cầu khác của quý khách”, mà là, “Chúng tôi không phải là sự lựa chọn tốt nhất cho nhu cầu mới của quý khách. Chúng tôi có thể phục vụ nếu như quý khách muốn, nhưng quý khách có thể được phục vụ tốt hơn bởi một chuyên gia chuyên cung cấp lợi ích cho khách hàng mà quý khách đang tìm kiếm.”

Bằng cách này, bạn sẽ có khả năng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng đó, chứ không phải làm hỏng nó, vì bạn sẽ thể hiện được sự đáng tin cậy và sẵn sàng đặt mối quan tâm của khách hàng lên trên mong muốn kiếm lãi “ngắn hạn” của bạn. Nếu bạn thực sự tin vào sức mạnh của mối quan hệ, việc có được một khách hàng tin tưởng bạn sẽ mang giá trị kinh tế lớn hơn nhiều so với việc có một nhóm khách hàng luôn nghi ngờ về động cơ của bạn.

Thomas Davenport, tác giả của cuốn “Thinking for a Living”, đã ghi chú lại rằng, “Tôi đã thấy nhiều trường hợp khi giảm các hoạt động kinh doanh xuống, thực sự đã giúp các doanh nghiệp ngay lập tức. Ví dụ, khi một vài công ty hàng đầu về tư vấn giảm các hoạt động kinh doanh xuống, vì họ không nghĩ chúng sẽ hiệu quả mà không có sự quản lý khách hàng cấp cao trong tương lai, những quản lý cấp trung của khách hàng sẽ tái thiêt kế công việc để cố gắng đem nó ngược về với các quản lý cấp cao hơn. Cho nên, bằng cách giữ vững quan điểm này, các công ty sẽ kinh doanh được nhiều loại hình mà họ muốn, và gây ấn tượng với khách hàng bởi chiến lược toàn vẹn của họ. Điều này cho thấy, khi bạn biết nói “không” khi xây dựng chiến lược, bạn sẽ biết được đâu là khách hàng mục tiêu của mình và mình cần tập trung vào những gì.

Xây dựng chiến lược là nói “không” để xác định được khách hàng mục tiêu.

Xây dựng chiến lược là nói “không” để xác định được khách hàng mục tiêu.

Vẫn còn rất nhiều người chưa bị thuyết phục. “Đúng vậy”, họ nhận xét, “Có thể sẽ tốt hơn và đó là cách rất tuyệt để thu hút được lòng tin, nhưng chẳng phải như vậy sẽ tạo cơ hội để các đối thủ cạnh tranh “chĩa mũi” vào hay sao? Một khi bạn để cho đối thủ bắt đầu phục vụ khách hàng của bạn, chẳng phải bạn đang có nguy cơ khiến đối thủ cướp mất mối quan hệ của bạn và khách hàng? Không phải bạn nên làm nhiều hơn để khiến đối thủ không có cơ hội thương lượng với khách hàng của mình hay sao?”

Đáp án đầu tiên của vấn đề này là, cho dù bạn có cố gắng cỡ nào, thực sự vẫn không thể giữ không cho khách hàng tiếp xúc với các nhà cung cấp khác được. Các tập đoàn điển hình đã sử dụng nhiều công ty luật khác nhau, nhiều sự tư vấn khác nhau, nhiều nhà cung cấp IT và nhiều agency về truyền thông marketing. Hy vọng làm cho các đối thủ tránh xa khách hàng của các công ty chuyên nghiệp này (hoặc cả những người khác) quả là ảo tưởng.

Thứ hai, sự thật để khiến khách hàng trung thành với bạn đó là phục vụ họ một cách xuất sắc, thu hút sự tin tưởng của họ và khiến họ muốn xây dựng mối quan hệ với bạn hơn bất kỳ công ty nào khác. Một người hoặc một công ty nào đó sẽ khiến mọi người cảm thấy luôn bất an và không mấy ấn tượng nếu như công ty đó cứ lo lắng về việc khách hàng của mình tiếp xúc với các công ty khác.

Những doanh nghiệp mạnh, tự tin về chính mình, biết mình là ai... sẽ không cố gắng làm tất cả mọi thứ cho khách hàng. Hãy thử yêu cầu những công ty có lợi nhuận cao nhất (Watchell, Lipton) đáp ứng những nhu cầu khác mà bạn muốn, và họ sẽ kiên nhẫn giải thích rằng họ chỉ làm theo ý bạn nếu bạn thực sự muốn thuê cả một chuyên gia thế giới về lĩnh vực của họ.

Tương tự như vậy là công ty tư vấn hàng đầu như McKinsey. Gần như chắc chắn, trong chiến lược làm việc của họ, họ sẽ khám phá những nhu cầu về huấn luyện, hay nghiên cứu marketing. Họ sẽ nỗ lực đem lại sự đào tạo và tập trung vào dịch vụ nhóm, chỉ để khiến các công ty tư vấn khác tránh xa? Đương nhiên là không!

“À, vâng”, mọi người cho rằng, “Rất tốt khi đưa ra các ví dụ như vậy, nhưng đó là những công ty đã thành công. Họ có khả năng nói “không”. Còn chúng tôi thì không.”

Có một vấn đề kiểu con gà và quả trứng ở đây. Nếu bạn không thể nói “không” cho đến khi bạn thành công và được nhận diện, bạn sẽ không bao giờ có thể thành công và khiến người khác phân biệt được mình là ai.” Xây dựng chiến lược là phải biết nói “không”, nếu ôm đồm tất cả mọi thứ khách hàng muốn, bạn sẽ không bao giờ có thể thành công.

Ai cũng có những lí do biện hộ tại sao họ lại không thể chọn được các lựa chọn khó khăn, và tại sao họ lại cần một sự cho phép đặc biệt. Các công ty nhỏ nói rằng họ nên được thứ lỗi vì họ chưa vững mạnh. Những công ty lớn, lại than thở rằng vì họ là công ty lớn, họ có hàng tá người cần được trả lương cho nên họ phải làm thật nhiều việc.

Những người trẻ biện hộ rằng họ không có khả năng mạo hiểm và chọn lựa vì còn phải trả các khoản nợ sinh viên và họ còn quá non trẻ để từ chối các cơ hội. Những bậc tiền bối thì nói họ còn nghĩa vụ phải trả các khoản thế chấp, họ phải trả học phí cho các con của họ và vân vân.

Mỗi người đều có cho mình một lí do để bào chữa tại sao lại khó khăn cho họ khi phải có một chiến lược và nói “không” - và hầu hết đó là những cái cớ, chứ không phải lí do. Nó phản ánh sự thiếu động lực và không muốn mạo hiểm.

David C.Baker, người sở hữu công ty truyền thông quảng cáo marketing, đã nói thế này: “Nếu bạn giỏi về bất kỳ cái gì, dần dần bạn sẽ có nhiều cơ hội hơn. Không chọn lựa kỹ càng giữa các cơ hội đó, bạn sẽ còn thiệt thòi hơn cả việc bỏ qua những cơ hội khi bạn nói “không”."

“Bạn cần phải biết nói “không” để tích trữ năng lượng cho những cơ hội mà bạn đáng phải theo đuổi. Các doanh nghiệp đều có những thời điểm khó khăn khi không chạy theo các cơ hội để học hỏi và được khuyến khích, nhưng những doanh nghiệp thành công lại rất biết cách chọn lựa. Đừng để sự sợ hãi dẫn đường bạn”.

Rốt cuộc ban quản trị muốn gì?

Có lẽ vấn đề lớn nhất để hoàn thành việc thực hiện chiến lược là sự khó khăn trong việc làm sao để đảm bảo tất cả mọi người đều hiểu chiến lược là gì, và hiểu rằng ban quản trị cấp cao thật sự muốn mọi người đi theo chiến lược đó.

Trong buổi họp toàn cầu mà tôi đã đề cập đến trong phần đầu của bài viết, một người nào đó đã hỏi, “Làm sao ban quản trị trong công ty này lại muốn tôi định vị khác biệt trên thị trường trong khi cùng lúc đó cũng bắt tôi phải giới hạn trong ngân sách? Được đưa cho một sự lựa chọn, và chỉ có một, rốt cuộc họ thực sự muốn tôi phải làm gì?”

Nếu chiến lược đó trở nên thực tế, thì câu trả lời từ ban quản trị sẽ là, “Chúng tôi muốn cả dòng tiền lẫn những lợi ích có được từ chiến lược này. Nhưng nếu phải đưa ra lựa chọn, chúng tôi muốn anh phải đặt việc thực hiện chiến lược lên trên việc đảm bảo ngân sách. Theo quy định này và triển khai chiến lược, chúng ta sẽ kiếm được nhiều chứ không phải là ít tiền hơn.”

Thông điệp của một CEO cần phải không quá tham vọng giống như cách mà Warren Buffet’s mô tả triết lý quản trị của ông: “Mắc lỗi lầm một cách thành thật và tôi sẽ thấu hiểu, nhưng một khi làm mất danh tiếng của doanh nghiệp, tôi sẽ không thương xót”.

Không cần phải nói, vài nhà quản trị cấp cao thuyết phục nhân viên của họ rằng đây là những điều mà họ thực sự muốn. Kết quả là, các chiến lược vẫn không được thực hiện.

Khi giúp những công ty phát triển các chiến lược mới, tôi thường tổ chức các cuộc họp với máy bầu chọn giấu mặt. Sau khi mọi người bình chọn cho các chiến lược mà họ muốn theo đuổi và muốn quản trị thực hiện, tôi hỏi họ một câu hỏi, “Có bao nhiêu người trong số các bạn nghĩ chúng ta sẽ thực sự triển khai nó, sẽ điều hành công ty theo hướng này, và thực sự sẽ thực hiện chiến lược này?”

Một tỷ lệ đáng kể trong những trường hợp này, thậm chí cả những phó chủ tịch đã làm việc lâu năm hoặc các đối tác cũng cho rằng họ không nghĩ những chiến lược và chính sách mới sẽ được thực hiện. Nếu chính họ cũng nghi ngờ về khả năng của công ty trong việc thực hiện chiến lược đã được công khai, thì bạn nghĩ các nhân viên sẽ còn giễu cợt đến cỡ nào?

Tạo ra một tôn giáo mới

Thực sự rất khó ngay cả đối với những lãnh đạo chân thành nhất khi phải khiến cho đồng nghiệp lẫn cấp dưới tin rằng họ đã thay đổi, và họ sẽ quản trị theo những tiêu chuẩn mới. Xây dựng chiến lược là nói “không”, liệu có ai sẽ tin vào sự khẳng định này hay không?

Hầu như tất cả mọi người đều không tin vào điều này. Họ không bao giờ tin vào một tôn giáo mới. Họ luôn lo lắng rằng lãnh đạo của mình, khi họ đã được đem ra thử nghiệm, sẽ lại quay lại quản trị theo cách họ đã từng làm cách đây 5, 10 hay 15 năm. Cho đến khi họ có bằng chứng cho sự trái ngược này, họ sẽ không nghĩ rằng quản trị có khả năng nói “không” với các cám dỗ.

Hầu hết nhà quản trị không tin vào việc xây dựng chiến lược là phải nói “không”.

Hầu hết nhà quản trị không tin vào việc xây dựng chiến lược là phải nói “không”.

Khi bạn nghĩ về điều này, sự giễu cợt là có thể đoán trước. Tại sao người ta phải nghĩ rằng con báo sẽ thay đổi vị trí của nó? Nếu những người thân thuộc nhất với các lãnh đạo (những thành viên còn lại trong ban quản trị) thường có khoảng thời gian khó khăn để tin rằng lãnh đạo của mình đã thực sự thay đổi suy nghĩ, thì hy vọng nào cho việc thuyết phục những người còn lại trong tổ chức?

Các nhà quản trị phải làm việc liên tục để đóng vai như một lực lượng bù đắp cho hệ thống báo cáo tài chính quyền lực, hệ thống mà chắc chắn sẽ thất bại trong việc phân biệt giữa chiến lược và số lượng: doanh thu và lợi thuận kiếm được bằng các hoạt động nhất quán trong chiến lược so với doanh thu và lợi nhuận kiếm được từ việc dính đến các thỏa hiệp về tiêu chuẩn ngầm trong chiến lược đó.

Sự thay đổi đòi hỏi phải có thuộc 1 trong 3 hạng mục sau đây: đo lường, hành vi và nhân sự.

Đầu tiên, tạo một thẻ ghi điểm là rất cần thiết - tạo trong hệ thống báo cáo chuẩn mực của công ty - để có thể phân biệt giữa công việc theo-chiến-lược (on-strategy) và các công việc không-theo-chiến-lược (off-strategy).

Trong một công ty, theo một phân tích, có 65% hoạt động kinh doanh của họ đến từ 100 trong số tổng cộng 4000 khách hàng, và hầu hết số còn lại không đem lại lợi nhuận.

Người ta bắt đầu nhận ra rằng những phân tích như thế không mấy hiệu quả nếu như chúng chỉ được làm định kỳ và làm theo kiểu hoài cổ (nhìn lại quá khứ). Không quá khó để làm một bài phân tích về các phương pháp giám sát và quản trị chuẩn mực của công ty, khiến kết quả phân tích cũng mang tính “chiến lược” hơn.

Các công ty cần giải đáp câu hỏi, “Làm cách nào chúng ta có thể đặt các chỉ số này vào đúng chỗ để chiến lược có thể được thực hiện và thành công?”. Ví dụ, bất kỳ công ty nào cũng có thể và nên kiểm tra và báo cáo thường xuyên những câu hỏi như: hoạt động kinh doanh được đem về từ đâu, bao nhiêu % khách hàng sẽ tạo ra bao nhiêu % thu nhập, bao nhiêu % hoạt động kinh doanh đến từ khách hàng mới và bao nhiêu % (hoặc dạng hoạt động kinh doanh) đến từ các khách hàng mục tiêu đã định trước.

Như tôi đã thảo luận trong bài “Đo lường thành công cho chiến lược marketing của bạn”, một chương trong cuốn Sự chuyên nghiệp đích thực, có nhiều cách để giám sát xem nguồn doanh thu nào đang “xây dựng nên tài sản” của bạn (giúp bạn một cách có chiến lược) và nguồn nào đang “bòn rút tài sản” của bạn (tốt cho tổng doanh thu nhưng lại không khiến bạn phát triển hơn).

Kế đến, một CEO hay một đối tác quản trị sẽ cần phải hỏi: họ sẽ làm được những gì để đưa ra các bằng chứng đáng chú ý khiến cho ban quản trị cấp cao sẽ phải nghiêm túc tuân theo chiến lược thay vì chú trọng vào những cám dỗ mang tính ngắn hạn đó.

Shawn Callahan từ Anecdote, một công ty tu vấn quản trị tại Úc, chỉ ra rằng, mọi người sẽ tiếp tục nghi ngờ khi những câu chuyện mà họ nghe được về ban quản trị cấp cao luôn được giữ nguyên như vậy. Ban quản trị cần phải làm gì đó (chứ không phải chỉ nói gì đó) vừa gây chú ý vừa khác biệt với cách quản trị trước giờ, để mọi người trong tổ chức bắt đầu thảo luận về câu chuyện đó và bỏ qua nó.

Thử thách cho thấy những gì CEO (hoặc các thành viên trong ban quản trị) có thể làm sẽ gây chú ý và là một sự thay đổi so với quá khứ, nhưng đó cũng được nhìn nhận là đáng tin và không chỉ là nói cho có. Câu trả lời sẽ phụ thuộc vào tình huống cụ thể của công ty, nhưng tôi thường gợi ý rằng CEO và đối tác quản trị nên hỏi trực tiếp mọi người câu này, “Tôi có thể làm gì để thuyết phục bạn rằng tôi đang nghiêm túc làm theo sát chiến lược và tuân theo các tiêu chuẩn của chiến lược này?”.

Hơi buồn khi phải nói ra điều này, nhưng vì mọi người luôn nghi ngờ những cá nhân cụ thể đó liệu có thay đổi hay không, bằng chứng cho thấy mọi thứ đã thay đổi là khi những người mới đứng ở vị trí có sức ảnh hưởng. Như một trong những khách hàng của tôi đã nói, “Cách duy nhất để thay đổi con người là thay đổi con người!”.

Sự khôn ngoan của những con người cổ đại

Trong cuốn Sự khôn ngoan của Confucius (dịch bởi Lin Yutan, London 1958), xuất hiện những tranh luận như sau:

Zigong hỏi Confucius “Anh sẽ nói gì nếu như tất cả những người trong một ngôi làng cùng thích một người?” “Đó vẫn chưa đủ”, Confucius trả lời.

“Anh sẽ nói gì nếu như tất cả những người trong một ngôi làng cùng ghét một người?” “Đó vẫn chưa đủ”, Confucius trả lời.

“Sẽ tốt hơn nếu như những người tốt thích anh ta và những người xấu ghét anh ta.”

Sự khôn ngoan cổ đại này (Confucius mất vào năm 479 trước công nguyên) đã tóm tắt lại những gì chúng ta đã nói trong bài viết. Bạn không thể và không nên cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người. Xây dựng chiến lược là nói “không”, nói “không với khách hàng, nói “không” với những sự cám dỗ về lợi nhuận. Hãy đảm bảo rằng những người tốt sẽ thích bạn, và cũng dễ đoán nếu như những người khác thì không. Đó là cách mà thế giới này vận hành.


Nguồn: http://davidmaister.com/articles/strategy-means-saying-no/


 

Bình luận (0)

Gửi bình luận của bạn

Captcha